원격에서도 끈끈하려면... 'IT 팀워크'를 재정의하는 방법 5가지

등록일: 10.18.2021 17:15:43  |  조회수: 408
ⓒGetty Images

소규모 팀 구성부터 공평한 회의를 지원하는 영상 기술까지 CIO들이 ‘IT 팀워크’에 여러 새로운 접근법을 시도하고 있다. 


美 회계 법인 플란테 모란(Plante Moran)의 CIO 폴 블로워스는 지난 16개월이 업무 방식에 있어서 ‘엄청난 실험’이었다고 말했다.

이 기간 동안 그는 120명의 직원 가운데 상당수가 원격에 있었던 IT팀을 유연하게 만들고, 재구성하며, 스트레스 테스트를 진행했다. 팬데믹 위기에서도 생산성, 창의성, 문화를 어떻게 유지할 수 있을지 파악하기 위해서였다. 


블로워스에 따르면 이 실험은 성공적이었고, 플란테 모란은 현재 하이브리드 근무를 영구적으로 도입하고 있다. 이제 그는 영구적인 하이브리드 근무가 팀워크에 미치는 장기적인 영향에 주목하고 있다.

“관계가 매우 중요하다. 플란테 모란에서는 ‘아이디어 잼(Idea Jam)’, ‘워 룸(War Room)’, 브레인스토밍을 대면으로 진행할 예정이다. 화이트보드를 사용할 때 그리고 비언어적 신호를 읽을 수 있을 때 굉장히 생산적이라고 생각하기 때문”이라면서, “하지만 가상의 참석자도 이런 세션에 참여할 수 있도록 기술에 투자하고 있다”라고 블로워스는 전했다. 

많은 기업에서 하이브리드 근무 환경을 영구적으로 도입하면서 많은 CIO가 유사한 실험에 직면하고 있다. 원격근무에서 어떤 팀 구조가 성공적이었는지 평가하고 이를 재현할 방법을 모색하면서 기존에 대면으로 이뤄졌던 혁신, 협업, 멘토링, 문화의 전환을 균형 있게 추진해 나가고 있는 것이다. 

IDC의 한 설문조사 결과에 따르면 약 30%의 IT 리더가 협업을 위해 ‘온라인 퍼스트(online-first)’ 정책을 선호하며, 팬데믹 기간에 시작된 관행이 무기한 계속될 수 있다고 밝혔다. 한편 많은 직원은 원격근무가 생산적이라고 답했지만 그렇다고 해서 팀워크까지 향상된 것은 아니었다. 

IDG의 ‘일의 미래 서밋(Future of Work Summit)’에서 연설한 맥킨지의 수석 파트너 애런 드 스멧은 “필요에 따라 혁신을 일궈냈지만 창의적 충돌을 통해 발생하는 우연한 혁신은 다소 감소했다”라고 언급했다. 

이어서 그는 “기업들이 하이브리드 인력을 중심으로 움직이기 시작했지만 하이브리드 상호작용이 어떤 모습인지는 아직 파악하지 못했다고 본다. 이제 직원들이 하는 일의 많은 부분이 협업으로 이뤄진다. 큰 방과 화이트보드가 도움을 줄 순 있지만 이게 전부는 아니다”라면서, “아직 완전한 하이브리드 모드로 운영되는 조직이 거의 없기 때문에 IT팀은 앞으로 추가적인 문화적 변화와 불확실성을 예상해야 한다”라고 설명했다. 

여기서는 새로운 ‘하이브리드 팀워크’와 관련해 살펴봐야 할 5가지를 소개한다. 

1. 가이드라인을 개발할 수 있는 유연성(작성된 규칙은 없다!)
대부분의 CIO는 팀워크 역학이 팀 구성원의 역할 그리고 개인의 업무 스타일에 따라 다르다고 말했다. 어떤 역할은 엔지니어링에 중점을 둔다면, 관계에 초점을 맞추는 역할도 있다. 그래서 CIO들은 각 팀의 리더가 업무를 가장 효과적으로 수행하는 방법을 결정하도록 했다고 전했다. 

블로워스에 의하면 플란테 모란의 새로운 업무 정책은 부서의 리더가 직원들과 협의해 1) 업무 유형 그리고 2) 가장 생산적일 수 있는 장소에 따라 의사결정을 내릴 수 있는 유연성을 제공한다. 

그는 “문서화된 규칙은 없다. 직원들은 자신의 상황을 관리해 필요하다면 사무실 근무를 한다. 뭐가 중요한지 파악하고 이를 중심으로 근무 방식을 결정한다”라고 설명했다. 

美 오웬스 코닝(Owens Corning)의 CIO 스티브 저비는 200명으로 구성된 IT팀이 매주 사무실 근무를 해야 하는 시간이나 혹은 사무실에 출근해야 하는 요일을 의무적으로 결정하도록 하고 싶지 않았다고 밝혔다. 그는 관리자 그룹을 만나 어떻게 하면 업무가 가장 잘 굴러갈 수 있는지 물었다. 

이를테면 각 그룹은 성과 검토, 승진, 임금 협상 등은 대면으로 하는 것이 가장 좋다는 데 의견을 같이했다. 반면에 다양한 지역에 있는 팀원이 참석하는 회의는 (일부 참석자가 같은 사무실에 있더라도) 모두 원격으로 진행한다. 저비는 “회의에 동등하게 참여하게 하는 적절한 방법이었다”라고 덧붙였다.

그는 “또 반나절 이상으로 계획된 회의는 대면으로 진행한다. 모두가 카메라 앞에 4시간 이상 앉아 있는 것보다는 대면 회의가 더 낫다고 봤다”라면서, “물론 상황은 달라질 수 있기 때문에 이런 규칙에는 늘 예외가 있다”라고 말했다. 

2. 공평한 참여와 직원경험 향상을 위한 기술 도입
팬데믹 이전에 구축됐던 디지털 트랜스포메이션 기술이 영구적인 하이브리드 팀워크를 촉진하고 있긴 하지만 화상회의 및 커뮤니케이션 도구는 여전히 미세한 조정을 필요로 한다. 

이를테면 회의실에 있는 참석자와 원격에 있는 참석자의 수가 거의 같은 그룹 회의 참석자들은 이 상황이 어색하다고 설명하는 경우가 많다. 美 제약 회사 세이지 테라퓨틱스(Sage Therapeutics)는 이를 해결하기 위해 대면 및 원격 참석자 모두에게 공평한 회의 환경을 구성할 수 있는 기술을 연구하고 있다. 

이 회사는 회의실에 있는 참석자가 협업 세션에서 사용할 프레임을 제공하는 영상 기술을 테스트하고 있다. 이 프레임은 회의실에 있는 참석자가 원격 참석자와 동일한 방식으로 표시될 수 있도록 해준다. 

CTIO(최고 기술 및 혁신 책임자) 매트 라스마니스는 “(이를 통해) 원격 참석자의 경험이 크게 향상됐다. 완전한 원격회의와 비슷한 느낌을 주면 회의 경험이 개선되는 것으로 나타났다”라고 전했다. 

또한 기술 벤더들은 재택근무자의 시간을 절약할 수 있는 방법을 개발하고 있다. 예를 들면 슬랙은 직원들이 회의 일정을 잡는 대신에 동료에게 짧은 녹음을 보낼 수 있는 비디오 및 오디오 메시징 도구를 선보였다. 이는 ‘비동기식’ 커뮤니케이션이 증가하고 있다는 트렌드의 또 다른 예다.

3. 소규모 팀을 통한 업무 효율화 
몇몇 CIO는 의사결정이나 회의에 있어 소규모 그룹이 더 낫다고 봤다. 美 부동산 투자 회사 워터톤 어소시에이츠(Waterton Associates)의 기술 부문 수석 부사장 더글라스 피어스는 IT 그룹을 소규모로 유지해 팬데믹 기간 동안 더욱더 민첩하게 대응할 수 있었다고 밝혔다. 

그에 따르면 많은 작업 그룹이 화상회의에 가능한 한 많은 이해관계자를 참여시키려는 경향을 보인다. 피어스는 “자사에서는 참석할 필요가 없는 사람은 물론이고 참석해야 하는 사람도 제한하려고 한다. 의사결정에 꼭 필요한 사람만 있으면 된다”라고 전했다. 

세이지 테라퓨틱스의 경우 IT 그룹의 생산성 향상을 위해 모든 이니셔티브를 한데 묶어주는 역할을 하는 트랜스포메이션 부서를 구성했다고 라스마니스는 언급했다. 

“이 부서는 모든 전략적 프로젝트를 파악하고 있다. 모든 프로젝트 관리, 애자일, 스크럼 마스터가 이 트랜스포메이션 부서 안에서 조율자의 역할을 하기 때문에 모든 변경사항에 가시성을 확보할 수 있다”라고 그는 덧붙였다. 

4. 사무실에 신뢰할 수 있는 인재 배치하기 
직원들에게 사무실 출근 여부를 선택하도록 했던 기업들은 젊은 IT 직원들이 대면 팀워크와 멘토링을 원한다는 사실을 알게 됐다. 

저비는 (오웬스 코닝의 직원들에게 사무실 복귀 선택권을 부여한 지 1년 후) 정기적으로 사무실에서 근무하는 IT 직원의 약 70%가 5년 미만의 경력을 가지고 있으며, 멘토 그리고 직접 대면하는 리더가 없다는 문제를 발견했다고 밝혔다. 

그는 “사회 초년생은 업무 처리 방법을 잘 모르기 때문에 동료나 자신을 가르쳐줄 수 있는 관리자가 가까이 있는 걸 선호한다”라고 말했다. 

이 문제를 해결하기 위해 저비는 관리자 그룹에 새로운 임무를 부여해야 했다. 그는 “관리보다 멘토링하고 가르치는 게 더 중요했다”라면서, “현재 사회 초년생이 2~3명가량 있는 IT 그룹의 팀 관리자는 사무실에 더 자주 출근하고 있다”라고 전했다. 

5. 의도적 리더십 
‘의도적 리더십’이 IT 리더 사이에서 인기를 얻고 있다. 이를 위해서는 직원 개개인과 정기적으로 연락하고, 사무실에도 더 자주 출근해야 한다.

블로워스는 “예전엔 여기저기 돌아다니다가 우연히 만나서 이야기를 나누거나 웃으며 인사하거나 누군가를 직접 보는 게 일종의 관리라고 생각했다”라면서, “하지만 하이브리드 환경에서는 ‘의도적으로’ 행동해야 한다. 우연하게 마주칠 일이 없기 때문이다. 따라서 이를테면 영상으로 체크인을 해야 한다. 그리고 사무실에서는 가능하면 회의를 많이 하지 말고 문을 열어 둔 채 편하게 소통할 수 있어야 한다”라고 권고했다. 

드 스멧은 하이브리드 워크플레이스 관리에 대해 “기술적인 측면과 인간적인 측면에 모두 주목해야 한다. 기술은 많은 것을 가능하게 하지만 이와 동시에 인간적인 측면도 그 어느 때보다 중요해졌다. 관계를 재정립하고 이로부터 발생하는 창의적인 측면을 활용해야 한다”라면서, “오픈 마인드와 호기심을 유지한다면 새로운 일상에 익숙해질 수 있을 것”이라고 조언했다. 

<출처 : CIO KOREA>



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