업계 리더들이 공유한 ‘새 시대의 IT 규칙 7가지’

등록일: 01.25.2023 17:04:52  |  조회수: 693
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빠르게 변화하는 기술 환경 속에서 IT 리더가 조직을 이끄는 방식도 변화를 요구받고 있다.

CIO를 비롯한 IT 리더들은 과거와 다른 방식으로 이끌고 관리하고 일해야 한다. 과거의 IT 리더십 규칙을 대체하는 새 규칙을 살펴본다.

과거의 규칙 : 명령 및 통제하기
새로운 규칙 : 촉진하기

‘명령과 통제(command-and-control)’ 리더십 스타일은 몇 년 전부터 사용하지 않는 방식이 되어가고 있었다. 단 팬데믹 발생 직후 잠깐 다시 유행하기도 했다.

조직이 전 세계적인 혼란을 극복하기 위해 빠르게 책임지고 명령을 내리는(take-charge-and-give-the-orders) 방식을 필요로 했기 때문이다.

위기가 완화된 지금, 이러한 구식 경영 방식은 다시 한번 후퇴하고 있다. CIO 및 IT 리더를 위한 전문 협회인 심(SIM)의 CEO인 마크 테일러는 “이제 직원들은 자율성을 원한다”라고 설명했다. 

이는 CIO가 어떻게 관리하고 주도해야 하는지를 결정한다.

로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 최고 정보 및 디지털 책임자인 크리스 나르데치아는 “CIO가 한때 해답을 제시했지만, 이제는 질문을 하는 상황이다”라고 언급했다. 

나르데치아는 오늘날 자신 및 다른 CIO들은 문제 해결을 위해 적합한 인재들을 모으는 데 초점을 맞추고 있으며, 이들에게 추정된 솔루션을 지시하기보다는 최선의 솔루션을 고안하는 임무를 주고 있다고 이야기했다.

따라서 CIO는 크고 작은 방식으로 지원하고 힘을 실어주어야 한다고 그는 설명했다. 예를 들어, 그는 요즘 자신을 비롯해 다른 관리자들이 회의를 운영하는 방식을 언급한다.

그는 주도형 성격의 사람들이 회의에서 말하는 유일한 사람이 되지 않고 모든 사람이 의견을 공유할 수 있는 기회를 가질 수 있도록 다양한 전략과 심지어 디지털 도구를 사용한다. 

그는 “이는 사람들에게 기회를 제공하는 것이다”라고 언급하며, 오늘날의 IT 리더십은 질문을 통해 코칭 하고, 의견을 구하고, 직원들이 자신의 업무를 해낼 수 있는 역량이 있다는 점을 신뢰하는 것이라고 덧붙였다.

또한 그는 “이들에게 결정을 내리고, 아이디어를 논의하며, 합의에 도달할 수 있는 권한을 주는 것이다. 이들이 함께 일할 수 있도록 힘을 실어주는 것이다”라고 지적했다. 

과거의 방식 : 자신의 일에만 몰두하기
새로운 방식 : 전사적으로 협업하기 

과거 CIO 영역은 IT 부서에 국한되었다. 그러나 점차 모든 부서에 걸쳐 전문성을 확장하고 있다.

웨스트먼로(West Monroe)의 제품 경험 및 엔지니어링 랩에서 일하는 선임 파트너인 에릭 브라운은 “과거에 CIO는 자신의 영역을 벗어나는 것에 대해 열려 있지 않았다. 그러나 이 직무는 점차 유동적으로 변하고 있다. 제품, 엔지니어링 및 비즈니스를 넘나들고 있다”라고 설명했다.  

브라운은 다수의 영역에 걸친 경험 및 지식을 갖추고, 특정 직함을 보유하고 있으나 다양한 부서의 직원으로 구성된 팀을 이끌고 있으며, 회사의 실제 전략을 주도한다는 점에서 스타트업 경영진과 비슷하다고 설명했다.

브라운은 “CIO가 전략을 수립하고 알린다. 비즈니스가 어디로 향하는지를 주도하며, 이를 팀에 전달하여 함께 더 좋은 방안을 강구한다. 이를 통해 더욱 영향력 있는 팀을 만들어낸다”라고 언급했다. 

그는 이어 “성공적인 리더는 다양한 배경을 보유할 것이다. CIO는 훨씬 광범위한 이해력을 필요로 하기에 자신의 이해가 얕은 부분이 있다면 해당 분야를 깊이 이해하는 보좌관을 곁에 둘 것이다. 이들은 자신이 모든 분야에 대한 전문가라고 생각하지 않을 것이다”라고 말했다. 

거의 40년 동안 기술 리더십 분야에서 일해온 딜로이트 미국 레지던스의 CIO인 존 말칸테는 CIO들이 이제 대규모 다기능팀(cross-functional teams)을 이끌고 기술 스택뿐만 아니라 전체 조직을 혁신할 임무를 가지게 될 것이라고 전했다. 

그는 “CIO 자리는 이제 CEO를 위한 훈련의 장이 되었기 때문에 사일로(silo)를 줄여야 한다”라고 표현했다. 

과거의 방식 : 고객 수용 주도하기
새로운 방식 : 고객이 주도하도록 지원하기

‘고객 만족 원칙(customer delight principle)’으로 인해 고객과의 접점을 설계하고 우선순위화 하는 방식이 변화하고 있다. 이로 인해 IT 부서도 다르게 생각하고 일해야 한다. 

포레스터(Forrester)에서 IT 모범 사례에 초점을 맞추고 있는 부사장 겸 수석 분석가인 바비 캐머론은 “CIO는 직원들의 지향성을 바꿔야 한다.

고객이 외부 사용자이든 내부 사용자이든 지향성은 고객의 눈으로 기업 활동을 바라보는 방식인 아웃사이드 인(be outside in)이어야 한다. 사용자들은 사용자를 위한 일련의 통합된 서비스를 기대한다”라고 진단했다.  

즉, 내외부 고객들은 기술이 자신이 하고자 하는 작업을 수행하거나 문제를 해결하는 데 쉽게 사용할 수 있는 도구가 될 것으로 기대한다.

기술이 이 목표에 대한 장애물을 느끼거나 실제로 장애물이 되어서는 안 된다. 또한 기술은 사용자가 기술을 기꺼이 수용하기 위해 자신의 니즈, 관행 및 프로세스를 조정할 것이라고 예상해서도 곤란하다.  

그러나 조사 결과에 따르면 많은 IT 부서가 아직 고객 주도형 설계 및 제공 방식으로 전환하지 않았다고 캐머론은 지적했다.

또한 그는 CIO의 59%가 ‘IT가 이끄는’ 전통적 모드에 남아 있다는 사실을 포레스터가 발견했다고 언급했다. 속도, 유연성, 가치에 주안점을 두고 있는 ‘퓨처핏(future-fit)’ 모드에 해당하는 비율은 33%에 그쳤다.

그는 CIO에게 인간 중심 설계뿐만 아니라 애자일 개발 관행을 IT에 도입해 “사용자 관점에서 문제를 해결할 수 있도록 해야 한다”라고 조언했다.

과거의 방식 : 안정적인 상태 우선
새로운 방식 : 지속적인 변화 우선

안정적이고 강력한 IT 인프라가 중요하지만, CIO가 궁극적 목표로 안정적인 상태를 지향한다면 성공할 수 없다.

대신 지속적인 변화를 수용할 뿐만 아니라 적극적으로 지지하면서도 인프라가 변화를 확장 및 지원할 수 있도록 보장하는 조직문화 변화 관리자(change agents)가 되어야 한다. 

캐머론은 “변화 관에 성공이 달렸다. 따라서 CIO가 진정한 성공을 거두기 위해서는 변화를 지속적으로 추진할 수 있어야 하며, 직원이 이를 실현하는 방법을 이해할 수 있도록 돕는 리더로서의 방법을 모색해야 한다”라고 지적했다. 

또한 그는 “이는 구조적인 변화를 만드는 것을 의미한다”고 덧붙였다. 

여기에는 마인드셋의 변화가 있다. 또 작업이 실제 수행되는 방식을 바꿀 필요가 있다. IT 측면의 중요한 조정 중 하나는 기술 제공에 대한 시각의 전환이다.

프로젝트(계획, 실행 및 완료된 것) 중심적 시각에서 디지털 도구 수명에 걸쳐 제공되는 점진적인 개선을 수용하는 제품 마인드셋(product mindset)으로 전환하는 것이다.  

캐머론은 팀 간 사일로를 해소하고 전사적 협업을 지원하며, 신속한 변화를 위한 애자일 개발 방법론을 채택하는 IT 부서를 구축함에 있어 CIO가 중요한 역할을 한다고 강조했다.

CIO들은 또한 클라우드 컴퓨팅과 같이 민첩성 및 변화를 가능케하는 기술에 투자해야 한다.

또한 지속적인 변화를 억누르기보다는 지원하는 거버넌스 구조를 개발해야 한다. 

과거의 방식 : 안전을 꾀하기
새로운 방식 : 실험을 지원하는 안전한 공간 만들기

브라운은 “안정적 운영(keep the lights on)에 필요한 프로세스 및 통제를 구축하는 것만으로는 혁신적 변화를 이끌 수 없다. 이러한 접근 방식은 조직을 자유롭게 하기보다는 기본적으로 제약한다”라고 설명했다. 

그렇다고 해서 CIO가 모든 정책, 표준 및 통제를 버려야 한다는 것은 아니다. 브라운은 “이러한 것들은 여전히 필요하지만 보다 유연하고 자동화되어야 한다. 안내는 하되 CIO가 모든 초점을 여기에 맞춰선 곤란하다”라고 이야기했다. 

통제 및 보안 요구사항을 가드레일로 간주하고 가능한 한 대부분을 자동화하는 CIO는 자신과 팀을 위해 더 많은 자유로운 혁신을 가능케하는 환경을 조성한다고 그는 설명했다.

조종하고, 시도하며, 실패하고, 안전하게 배울 수 있는 공간이 있기 때문이다. 특히 자동화된 가드레일은 안전 매트의 역할을 한다. 

나르데치아는 “예전에는 매주 운영 및 성과 관리 미팅으로 가득 찼다. 프로젝트 진행률 측정 및 추적, 사고, 티켓 마감, 지속적인 개선과 같은 운영 성과 지표 검토 등이 이뤄졌다. 기본적으로 운영의 방향성에 대한 통제가 강력했다”라고 말했다. 

그러나 이제 나르데치아와 그의 리더십 팀은 이제 모두를 정렬시키고, 피드백 사안에 귀를 기울이며, 직원 및 파트너를 참여시키고, 미래, 전략적 의무 및 코치에 대한 비전에 대해 이야기하는 한편 팀 및 다른 그룹 동료에게 조언하고 이들을 후원하기 위해 분기별 성과 및 상태 업데이트와 일대일 미팅을 가진다. 

그는 이 모든 것이 필요한 지침을 제공하는 동시에 참여 및 신뢰를 구축한다고 설명한했다.

나르데치아 및 그의 리더십 팀은 또한 OKR을 통해 명확한 목표 및 구체적인 기대치를 설정하고 개별 목표를 회사의 전략적 목표와 연결한다. 지나치게 엄격하지 않도록 가드레일을 설정할 수 있는 또 다른 방법이다. 

나르데치아는 “명확한 목표 및 기대치를 설정하고 정기적인 피드백 및 지원을 제공함으로써 팀이 도전적이고 불확실한 환경에서도 집중하고 동기부여가 될 수 있도록 지원한다”라고 언급했다. 

과거의 방식 : 생산성 압박하기
새로운 방식 : 생산성을 증대할 수 있도록 영감을 제공하기 

라모르 서치(Lamoreaux Search)의 CEO인 크리스틴 라모르는 여러 현장에서 CIO의 유형이 변화하는 것을 목도했다.

오늘날 기업들은 자신의 팀 성과에만 초점을 맞추는 태스크마스터(taskmasters)가 아닌, 직원에 초점을 맞추는 경영진을 원하고 있다고 그는 설명했다. 

라모르는 오늘날 성공적인 CIO들이 관리 및 선도에 대한 인간 중심적 접근 방식을 갖춘 CIO이라는 점에서 이러한 변화에는 이유가 있다고 이야기했다.

특히 기술 인재들이 고용주를 선택하는 고용 시장이 이러한 변화를 주도하고 있다고 그는 설명했다. 사회적 우선순위들에 대한 지속적인 변화도 마찬가지다. 그는 “코로나는 우리 모두에게 자신의 건강, 친구, 가족, 동료의 건강 및 안녕보다 더 중요한 것은 없다는 교훈을 주었다”라고 언급했다. 

라모르는 많은 경영진들이 전염병이 한창일 때 인간 중심의 문화를 구축했다고 전했다. 이들은 원격 업무를 허용했다.

또한 줌 미팅의 배경에 애원동물 및 아이들이 나타나도 용인하거나 심지어 환영했다. 또한 유연한 스케줄을 지원했다.

그러나 라모르는 일부 경영진들이 팬데믹 이전으로의 복귀를 주창하며 이러한 조치들을 철회하고 있다고 지적했다. 그러나 모든 노동자가 이를 기꺼이 받아들일 수 있는 것은 아니다. 그는 “여전히 후보자가 주도하는 시장이다”라고 설명했다.

그에 따르면 성공적인 경영진은 직원을 최우선순위로 유지해야 한다는 점을 기억하고 있으며, 이를 위해 부분적으로는 원격 혹은 하이브리드 옵션을 포함한 유연 근로를 계속 지원하고 있다.

또한 이들은 직원 개발에 집중하고 있으며, 다양한 팀과 포용적인 문화를 구축하고 있다. 뿐만 아니라 경계를 존중하고 있다.  

라모르는 “직원을 대하는 방식에 달려 있다”라고 설명했다. 예를 들어, 이러한 CIO는 직원이 언제든지 확인하고 응답해야 할 의무를 느낄 수 있다는 점을 인식해 자정 넘어 이메일을 발송하지 않는다는 것이다.

그는 “그렇다고 해서 직원들에게 업무에 대한 책임을 묻지 않는다는 것을 의미하지는 않는다. 직원들이 의견을 내고 CIO가 경청하는 문화를 구축하는 것이다. 직원이 업무를 해낼 수 있다는 믿음이 있다”라고 이야기했다. 

마르칸테는 아웃풋에만 집중하는 것보다 직원에게 더 집중하는 것이 중요하다고 동의했다. 그는 이전 사례를 언급했다. 그가 시작할 때는 직원 참여도가 20대였으나 재임 중에는 80대 중반으로 증가했다.

마르칸테는 “운영 및 인프라 목표에 대해 덜 이야기하고 고객 결과, 조직의 미션을 고귀하게 하는 것, 주주 가치 극대화가 아닌 다른 이에 대한 실질적 가치 제공에 대해 더 이야기하는 것이다”라고 말했다. 

<출처 : CIO KOREA>
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