요즈음은 현업 동료와의 협업 및 공동 창조가 디지털 성공의 핵심이다. 조화롭고 생산적인 현업-IT 관계가 형성되지 못하면 디지털 전략이 계획대로 진행되지 못할 가능성이 더 커진다. 근본적인 마찰과 스타일 차이는 말할 것도 없고 오래된 접근방식과 전망으로 인해 현업과 IT 동료 간 협업에 문제가 발생할 수 있다.
조직 목표를 공유하더라도 현업 동료와 프로젝트 진행에 대한 관점이 다를 수 있다. 아마도 상황이 좋지 않으면 현업 동료는 곧 당신을 포함한 타인을 비난하거나 회의에서 자주 불만과 날카로운 비판을 제기할 것이다. 관계를 개선하는 방법은 무엇일까?
해결책은 아마도 얼굴을 맞대지 않는 동료와도 신뢰를 구축하는 등 기술적이기보다는 개인적인 방식일 것이다. 때로는 시간이 걸리며 한 걸음 뒤로 물러나 다른 관점에서 보고 의사소통 방식을 바꾸면 당신의 사고방식을 더욱 개방적으로 받아들일 것이다.
현업 동료들과 협업할 때 IT 전문가와 IT조직이 자주 범하는 공통적인 실수는 무엇이며, 비즈니스와 IT 사이의 간극을 메울 때 어떻게 하면 더 나은 결과를 얻을 수 있는지 알아보자.
의견 충돌이 생기면 무시하고 넘어간다 오그리더(OrgLeader)의 설립자 겸 관리 책임자 라이언 래티는 의견 충돌을 부인하면서 운영하기보다는 무엇 때문에 충돌이 생겼는지 확인하면 더욱 효과적인 관계를 구축하는 데 도움이 된다고 말했다.
래티는 “IT리더에게 더욱 익숙한 한 가지가 있을 수 있다. 충돌 그 자체는 좋다고도, 나쁘다고도 할 수 없다. 자연스러운 것이다. 이를 처리하는 IT리더와 그 동료가 좋거나 나쁘게 만드는 것이다”라고 설명했다.
그는 “측정된 접근방식에 찬성하면서 태도가 너무 공격적이면 역효과를 낳을 수 있다. 현업 동료와의 충돌 등 어려운 상황에 대처할 때 수완이 중요하다. 하지만 충돌이 없는 것처럼 행동하거나 사라지길 바라는 것은 성공을 위한 전략이 아니다”라고 지적했다.
차이를 인정하지 않는다 오그리더의 래티는 자주 목격되는 보편적인 실수가 있다고 밝혔다. 바로 동료가 자신과 같다는 가정하에 잘못 공감하는 것이다.
그는 “자신이 논리적이며 이해하는 데 도움이 되는 많은 데이터를 좋아한다고 해서 동료도 반드시 그런 것은 아니다. 구두상 지적사항과 실행 가능한 권고사항을 더 선호할 수 있다. 동료와 선호도가 유사하다고 느낄 수도 있다. 하지만 생산적인 범위 안에서 충돌을 유지하는 접근방식을 사용하기 위해 자신이 어떻게 다른지 인식하는 것이 중요하다”라고 말했다.
애당초 의사소통은 포기해 버린다 우선순위가 다르기 때문에 동료와의 의사소통을 단절하면 생산성에도 영향을 미칠 수 있다.
WGT(WatchGuard Technologies)의 CIO 웨이슨 바나타는 “동료와 잘 협력하지 못할 때 팀의 업무가 훨씬 힘들어진다는 사실을 배웠다. 이것이 해결되지 않으면 협업 및 연속성이 없는 문화가 형성될 수 있다. 결정을 내리지 않거나 다른 사람의 의견 없이 내리면 팀이 한 방향으로 움직이는 동안 동료는 그의 팀에게 다른 방향을 지시하게 된다”라고 말했다.
바나타는 이로 인해 업무가 중복되고 생산성이 낮아진다고 지적했다. 게다가 이 사이클을 깨기가 어려워진다.
그는 “말처럼 쉽지 않다. 하지만 팀과 더욱 광범위한 비즈니스를 위해 이런 문제 관계를 구축하고 유지하는데 투자해야 한다”라고 강조했다.
바나타는 “동료와 2주에 한 번씩 점검하라. IT관점에서 그들의 필요를 파악하고 그들의 목표와 진행 상황에 맞춘다. 그들의 핵심 영역과 흥미로운 대상 또는 문제 대상에 대해 주기적으로 듣게 되면 더욱 광범위한 IT팀에게 더 나은 지시를 내리고 적절한 우선순위를 설정하며 더욱 효과적일 수 있다”라고 조언했다.
충분한 정보를 제공하지 않는다 바쁜 일정, 분산된 팀, 여러 의사소통 방식 등 현대의 일터에서는 누군가 정보를 제공받지 못할 수밖에 없다.
예를 들어 바나타의 회사는 협업 소프트웨어를 사용하여 이 문제를 피하며, 팀 구성원들 사이의 대화에 대한 요약본을 다양한 채널을 통해 배포하기도 한다.
바타나는 “특히 동료 협업의 경우 우리는 팀원들이 핵심 계획과 프로젝트에 관해 계속해서 정보를 제공받거나 미래의 논의를 준비할 수 있도록 전용 채널을 구성한다. 한 예로, 우리는 계획을 주도하는 임원들이 나머지 임원들에게 현재 진행 중인 모든 대화의 상태에 대한 업데이트를 제공하는 인수&합병 활동을 위한 채널이 있다”라고 말했다.
바나타와 동료들에게 출장 일정이 바쁠 수 있다. 바나타는 협업 툴이 있으면 모두가 최신 상태로 유지하고 모든 논의에 참여할 수 있다고 전했다. 이를 통해 중요한 회의나 의사결정이 있을 때 관련된 모든 사람이 최신 정보를 획득하게 함으로써 일일이 업데이트를 제공하기보다는 업무를 수행하는데 더 많은 시간을 소요할 수 있다.
커뮤니케이션 담당자도 없고, 커뮤니케이션 역량도 키우지 않는다 일부 조직의 경우 공동으로 무언가를 만들어 내는 일을 위해 필요할 수 있는 기술이나 역할이 무엇인지 고려하지 않고 단순히 두 그룹을 연계시키는 전략 때문에 비즈니스-IT 협업이 견인력을 얻지 못하기도 한다.
여기에서 해켓 그룹(Hackett Group)의 고위 리서치 책임자 릭 패스터는 IT 부문에서 긍정적인 고용 트렌드가 목격되고 있다고 말했다. 마찰을 줄이고 관계를 유지하도록 고안된 별도의 역할인 비즈니스 관계 관리자가 등장한 것이다.
패스터는 “그들은 비즈니스 그룹의 리더와 효과적인 관계를 구축하고 유지할 기술과 의무가 있다. 10년 전, 일반적으로 IT와 현업 부서 및 기능의 연계 책임은 연례적인 필요 평가 및 요건 수집, 지속적인 프로젝트 포트폴리오 관리, 기업 기술 표준 준수 촉구 등을 중심으로 이루어졌다. 오늘날, 이 역할로 그것만 달성한다면 실패로 여겨질 것이다”라고 이야기했다.
패스터는 이 역할에 그가 말하는 의사소통 및 경청에 집중하는 자문 기술과 기술을 통해 비즈니스 가치를 창출하는 것을 중심으로 동료에게 영향을 끼치고 안내하는 능력이 필요하다고 전했다.
그는 “IT는 관계 구축 기술이 필요하다. 이 기술의 주된 구성요소는 약속을 지키고 비즈니스 감각과 비즈니스 구성원의 목표 및 불편사항에 대한 탄탄한 이해를 입증함으로써 정직과 겸손 및 실수와 문제를 책임지려는 의지를 통한 신뢰 구축 능력이다. 이런 능력을 통해 비즈니스 관계 관리자는 현업 동료나 그룹의 최고 비즈니스 임원과 관계를 구축할 수 있다. 그리고 나서야 컨설팅 기술이 적용될 수 있다”라고 덧붙였다.
프로젝트 후 이를 평가하는 프로세스가 없다 DNA 비헤이비어 인터내셔널(Behavior International)의 CLO(Chief Learning Officer) 라이언 스콧은 다른 기업의 비영업 부서 및 컨설팅 부분에서 일하다 해당 기업에 합류한 동료들로부터 요령을 배웠다.
그는 “나는 대형 프로젝트가 끝난 후 사후 검토가 필요하다는 것을 배웠다. 편향되지 않은 제3자 중재자가 세션을 주도하지 않도록 하는 것은 실수다. 프로젝트가 완료된 후 프로젝트에 관해 정기적으로 차분하게 논의하고 다음 단계로 넘어가기 전에 교훈에 관해 토론하는 것이 중요하다. 그러면 IT 및 조직 내의 현업 동료들이 많은 것을 얻을 수 있다”라고 말했다.
한가지 의사소통 방식만 고집한다 모두가 같은 의사소통 채널을 선호하는 것이 아니며 다양한 옵션이 존재하기 때문에 특히 의사소통이 짜증스러워지거나 복잡해질 때 유연해지는 것이 중요하다.
DNA 비헤이비어의 스콧에게는 의사소통이 여전히 잘못되어 있는 경우 2통의 이메일이나 2통의 메시지도 너무 많으며, 그는 이때 휴대전화나 화상회의로 전환하라고 조언했다.
스콧은 “모두가 자연스러운 접근방식이 있으며 그 사람의 스타일에 맞추는 것이 중요하다. 모두가 더욱 효율적이게 된다. 사람들은 저마다의 개인적으로 편안한 의사소통 구역을 고집한다. 예를 들어, 한 사람이 한 줄 이메일을 보내면 신속하게 짧으며 직설적인 답장을 선호할 가능성이 높다”라고 말했다.
협업을 위해 기술에 과도하게 의존한다 비즈니스 심리학자 멜라니 카츠만은 사람들이 자연스럽게 연결되어 있지만 점차 일터에서 고립되고 있다고 밝혔다.
그녀는 “사람들은 휴대전화를 바라보면서 노이즈 캔슬링 헤드폰을 쓰고 관계 대신에 팔로워와 좋아요를 쌓는다. 사람들은 전화를 들고 대화를 하는 대신에 슬랙에서 이메일이나 채팅을 전송한다. 그들은 텍스트 끝에 이모지(이모티)를 사용하고 충돌이 해결되었다고 간주한다. 기술은 협업을 용이하게 하는 데 도움이 될 수 있지만, 인간으로서 서로 소통할 때 진정으로 생산적으로 되며 더욱 행복하게 출근하게 된다”라고 설명했다.
간단명료하게 유지하지 못한다 카츠만은 “과도한 엔지니어링과 설명은 득보다 실이 많다. 사람들은 다른 사람들에게 자신만의 적격성을 납득시키기 위해 불필요한 용어로 장황한 설명을 늘어놓는다. 실제로 듣는 사람이 소외감을 느끼고 지칠 수 있다”라고 말했다.
그녀는 상황을 복잡하게 악화시키는 동료와 달리 의사소통을 간단명료하게 하는 사람과 솔루션에 집중하는 사람들을 구분해야 한다고 주장했다.
카츠만은 “간단명료하게 하는 사람은 복잡한 상황에 대한 명확한 조치 옵션을 제공한다. 그들은 차분하고 명확하며 핵심을 제공한다. 간단명료하게 하는 사람들과 협력할 때 사람들은 에너지, 자신감, 긍정성을 느끼는 경우가 많다. 몇 초 안에 어떤 사람인지 확인할 수 있다. 복잡하게 만드는 사람은 등식의 문제 쪽을 본다. 그들은 극적인 것을 좋아하고 자세한 내용을 떠벌리며 누군가 해결책을 제시하면 실망하거나 조금 화를 낸다. 간단명료하게 하는 사람은 반대다. 그들은 해결책을 갈망한다. 상황을 신속하게 평가하고 상황을 신중하게 조사하며 자신의 자원을 해결책을 위해 사용하는 것을 좋아한다. 누군가는 곤경을 좋아한다. 나머지는 해답을 좋아한다”라고 이야기했다.
신뢰를 우선시하지 않는다 다른 비즈니스 영역과 마찬가지로 관계 심층화가 동료 대응 방식 개선의 핵심이다. NTT 데이터 서비스의 고객 경험 부사장 리사 우들리는 신뢰 vs. 기술에 집중하라고 강조했다. 우들리에 따르면 해결책에 대한 비난을 우회함으로써 책임과 성공의 공유를 통해 동료에 대한 신뢰를 발전시키는 것이 이상적이다.
우들리는 “이런 종류의 문화를 통해 피드백을 받을 수 있는 안전한 환경이 구성된다. 왜냐하면 비난에 대한 두려움 때문에 방어적인 자세를 취할 가능성이 작아지기 때문이다. 모든 성공을 그룹의 노력으로 인정하고 성공에 기여한 모든 사람에게 보상하는 것이 성공 공유의 문화이다. 이를 통해 사람들이 성공에 대한 공적을 인정받지 못할까 두려워 협업을 꺼리는 내부적인 경쟁이 사라진다”라고 말했다.
