잡톡 [ Job Talk ]

물 들어왔을 때 노를!··· 코로나 위기, 혁신 모멘텀이 되다

등록일: 07.02.2020 17:07:28  |  조회수: 701
IT 임원들은 코로나바이러스 팬데믹 기간 동안 업무가 지속되도록 필요한 조치를 취하느라 분주했다. 그러면서도 기업 IT 전략을 마련하고 수정하며 실행해야 했다. 코로나19 발발 사태 이후 많은 IT 리더들이 미래에 대비한 노력을 구체화하고 있다. IT 포트폴리오 내 간극을 메우는 와중에도 혁신 기회를 모색하는 것이다.

올 3월 코로나19 감염증으로 미국 내 사업장이 문을 닫은 이후로 생긴 구매 행동의 변화가 나타났으며, 회사들은 그 어느 때보다도 디지털 판매 경쟁에 나서고 있다. 따라서, IT 예산 삭감이 현실화되기 전에 최대한 디지털 전략을 추진하려는 CIO들은 신속한 실행에 몰두하고 있다.

그러나 최근 CFO 330명을 대상으로 실시된 PwC 설문조사 결과에 신빙성이 있다면 CIO들은 걱정할 필요가 없다. 6월 초 실시된 조사에 따르면, 32%가 향후 12개월간 전자상거래와 새로운 제품 및 서비스 등 성장에 힘입어 기술 관련 지출이 늘어날 것으로 예상하고 있기 때문이다.

재교육으로 강화되는 디지털 운영 모델
그럼에도 불구하고 CIO들은 코로나로 촉발된 동향 속에서 기존의 기능 증강에 나서고 있다. 링컨 파이낸셜 그룹 IT 부서는 재택 근무 전략을 실행한 후 숨 고르기를 거쳐 디지털 전략에 재집중하고 ‘전사적인 학습 추진’에 나섰다고 CIO 켄 솔론은 밝혔다.

솔론에 따르면 링컨 파이낸셜 그룹이 최근 시작한 교육 프로그램은 클라우드 및 디지털 아키텍처, 분석, 애자일/데브옵스, 사이버보안 등 이 보험회사의 디지털 운영 모델에 핵심인 기술에 대해 주제 전문가들이 설명해 주는 프로그램이다.

린인 앤 런잇(LeanIn and LearnIt)이라고 하는 기술 재교육 기회를 통해 링컨 IT 직원 1,200명은 마이크로소프트 팀즈와 시스코 웹엑스를 통해 10월까지 진행되는 가상 세션을 제공받고 있다.

솔론은 이러한 노력을 통해 긴 안목으로 링컨을 강화시키고 있다고 전제하고 회사의 사무실 복귀 계획이 확정됨에 따라 인재 및 리더십 모델을 최적화하는 작업을 딜로이트와 함께 해 나가고 있다고 덧붙였다.

1단계 업무 연속성 계획을 완료한 CIO들에게 이러한 전략은 타당해 보인다. 네트워크 용량을 늘리고 워크스테이션을 직원들의 집으로 배송하고 원격 콜 센터 운영을 구축한 후에 IT지도자들이 해야 할 일은 기존 기술을 강화하고 적절한 프로젝트를 우선 순위로 삼고 업무 결과에 집중하는 것이라고 옥타(Okta) 전 CIO 마크 세틀은 강조한 바 있다.

클라우드에서의 프로젝트 관리
지역 어장 50곳을 관리하는 미국 연방기관 해양대기청(NOAA) 수산국에서는 질 높은 업무 결과를 성취하는 것이 디지털 전략의 핵심이다. 코로나바이러스 발발 초기부터 CIO 로이 바게스는 IT 제품 및 서비스의 구축과 소비 방식에 대한 적절한 기준을 확보하는 등 운영을 위한 간극 분석을 실시해 오고 있다.

그 측면에서 NOAA 수산국은 IT 프로젝트 관리를 중앙집중화 시키기 위해 스마트시트(SmartSheet)라는 클라우드 소프트웨어를 이용하고 있다. 이 접근법은 조직 내 프로젝트를 일정 내에 예산 초과 없이 완료하는 데 도움이 되었다고 바게스는 설명했다. 

NOAA의 스마트시트(SmartSheet)에는 현재 30개의 프로젝트가 대기 중이다. 스마트시트는 우선순위를 정하고 위험을 신속하게 파악하도록 돕는다. 또한, 바게스는 스마트시트 덕분에 3~4개 프로젝트를 30분 내에 검토할 수 있다. 예전에는 프로젝트 하나를 검토하는 데에 똑같은 시간이 걸렸다.

이 앱은 회사가 그 동안 사용한 예전 프로젝트 관리 앱의 ‘무게는 다 빼고 정확성만 모두 가져와서 프로젝트 관리를 민주화’하고 있으며, NOAA가 좀더 데이터 주도 조직이 되는 데 도움이 되었다. 

바게스는 그것이 이러한 불확실한 시기에 중요하다고 전제하고 “우리는 간극이 어디에 존재하는지, 우리의 현재 위치는 어디이고 향후 데이터를 이용해 어디로 가고 싶은지 알게 된다”이라고 덧붙였다.

데이터를 이용한 업무 연속성 구축과 유지는 중요하지만, 일각에서는 이 분야를 과도하게 강조하면 회사들이 비용 절감을 중시하면서 생산성을 측정하고 안전 조치를 실행함에 따라 혁신에 투입되어야 할 자원이 뺏길 것을 우려한다고 컨설팅 회사 맥킨지는 최근 보고서에서 지적했다. 

맥킨지는 회사들이  변화하는 고객 수요에 민첩하게 대응하고 새로운 성장 기회를 추구하며 기존 혁신 포트폴리오를 재평가하여 자원이 적절하게 배분되도록 해야 한다고 조언했다.

혁신을 우선시해야 할 때
코로나바이러스 사태 중에 혁신을 촉진하는 것은 시다즈-시나이(Cedars-Sinai)의 대런 드워킨 CIO가 맡은 주요 과제다. 

시다즈-시나이는 이번 코로나 팬데믹 기간 중 로스앤젤레스 병원 시스템에 N95 마스크, 가운, 장갑 등 개인 보호 장비 배분 추적을 돕기 위한 맞춤형 알고리즘을 구축했다.

이 병원 시스템은 또한 AI를 이용해 한 시점에 이용 가능한 병상 수와 장비 대수는 물론 다른 날에 이용 가능한 병상 수와 장비 대수 예상치도 파악하고 있다.

주로 병원 데이터 과학 팀에 의해 활용되며, 대규모 데이터 레이크를 활용한 이 도구들은 수술 후 환자의 평균 입원 기간에 대한 과거 데이터 뿐만 아니라 각 절차에 어떤 장비가 필요한 지도 고려한다. 


드워킨은 “어느 정도의 수용력이 있는지, 용량을 늘릴 필요가 있는지 여부를 파악하는 데 도움이 된다”고 전제하고 “어쩌면 지금보다 더 혁신이 필요한 적은 없었다”라는 주장이 가능한 시점이라고 진단했다.

그의 진단에 부합하는 사례가 있다. 건축 설계 회사 CBT의 CIO 니르바 페레셰찬에 따르면, 지난 몇 달 간을 재택 근무 실시를 통한 전력 질주로 보낸 CIO들은 이제 '변신 마라톤'이라고 부르는 것에 나설 태세다. 즉, 현재의 원격 근무 시나리오를 사무실 복귀 기술 배치와 합치는 것이다. 

CBT의 보스턴 본사와 다른 사무소가 문을 닫았을 때 페레셰찬은 230명이 넘은 설계 담당 직원들 사이에 마이크로소프트 팀즈 채택이 급증하는 것을 목격했다. 그 중에는 예전에 협업 도구 사용을 거부했던 직원들도 포함돼 있었다.

더욱 까다로운 과제는 업무로 복귀하는 직원과 재택 근무를 계속하기로 한 직원들을 지원하기 위한 적절한 기술의 배합과, 어떻게 하면 CBT가 고객에게 고품질 경험을 제공할 수 있는지 알아내는 것이다. 

예를 들면, 코로나 이전에 설계 담당 직원은 마이크로소프트 홀로렌즈와 구글 글래스와 같은 가상현실(VR) 및 증강현실(AR) 헤드셋을 이용해 고객에게 설계를 시연한 바 있다. 2가지 공유 VR/AR 헤드셋 및 현장 상담이 더 이상 가능하지 않게 됨에 따라, 페레셰찬은 소프트웨어 기반 혼합현실 솔루션을 가능케 할 방법을 모색 중이다.

어려움은 남아있지만, 페레셰찬은 CBT가 지난 3개월 동안 예전에는 12~18개월 걸렸을 분량보다 더 많이 변신한 것에 대해 자부심을 느끼고 있다.

그러면서도 혁신의 속도를 유지해야 한다는 조바심을 느끼고 있다. “우리의 사고 방식과 놀라운 성과를 두고 다시 예전으로 돌아가고 싶지 않다”라고 그는 덧붙였다. 


<출처 : CIO KOREAa>



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