에이스팀을 만들려면 구성원 개개인의 기량도 중요하지만 그보다 더 중요한 것이 바로 팀 전체의 조화다. 더 나은 조직을 만들기 위해서는 새로 입사하는 사람이 어떤 경력과 기술력을 갖췄는지를 파악하는 것과 더불어 얼마나 문화적으로 잘 어우러지는지를 확인해 봐야 한다.
기업들이 인력을 확충하고 고용할 때 채용 후보자가 기존 팀의 문화에 얼마나 잘 적응하는지 판단하는 것은 어려운 문제 중 하나다. 핀터레스트(Pinterest)와 고객 경험 소프트웨어 제공 업체인 스플라이스 소프트웨어(SPLICE software) 등 일부 기업은 채용자의 장점과 특성이 팀의 역학에 긍정적인 영향을 끼치는지 확인하기 위해 이른바 ‘문화 면접(culture interview)’을 수행하여 이 문제를 해결하고 있다.
"실적이 좋은 모든 스포츠팀이라면 이해하고 있는 것들이다. 구성원 한 명이 뛰어난 게 중요한 것이 아니라 팀이 어떻게 지원하고 개개인을 독려하며 서로 연대하는지가 바로 우승 스포츠팀의 비결이다"고 스플라이스의 CEO 타라 켈리는 말했다.
방법 스플라이스는 어떤 방식으로 접근할까? 켈리는 3개의 사무실이 지리적으로 멀리 떨어져 있는 캐나다 캘거리(Calgary), 캐나다 토론토, 미국 시카고에 위치하고 있기 때문에 효율적으로 업무를 처리해 그 누구의 시간도 낭비하지 않으면서 후보자를 엄격하게 심사하는 것이 중요하고 밝혔다. "이런 면접은 항상 면대면으로 진행하며 각 사무실에서 3명씩, 총 9명이 참여한다. 우리의 모든 핵심 가치와 목적을 포함하는 스프레드시트를 작성했다. 각 사람은 후보자의 가치와 목표가 우리의 그것과 어떻게 일치하는지 파악할 수 있는 질문을 던진다"고 켈리는 설명했다.
그리고 나서 일반적으로 면접관의 느낌을 스프레드시트에 기록하게 된다. 면접, 점수, 느낌을 집계하고 기술, 경험, 지식에 대한 정보와 연계하여 고용 결정의 기준으로 삼는다.
켈리와 그녀의 팀은 그 과정을 수정했다. 예를 들어, 그녀는 면접에서 던지는 문화와 관련된 일정한 질문이 있었지만 이로 인해 새롭게 발생한 문제들을 해결해야 했다고 말했다. "우리는 '자신에 정말로 자랑스럽게 여기는 것에 대해 말해 보세요'나 '자신이 정말로 잘하는 것에 대해 말해 주세요' 등의 일반적인 질문을 이용했지만 면접관과 면접자 모두 진심이 아니라는 문제가 있음을 발견했다. 그들은 대본을 읽었고 '완벽한' 질문을 던지기 위해 노력했기 때문에 후보자들은 솔직하기 보다는 '완벽한' 답변을 제시하기 위해 노력했다"고 켈리는 지적했다.
답변 측정 방법 현재 스플라이스는 면접관들이 후보자의 가치, 직업의식, 팀워크 기술, 의사소통 기술의 핵심을 파악하는데 도움이 될 수 있는 자신만의 질문을 던지도록 하고 있다. "우리 회사의 핵심 가치 중 하나는 '더 나을 수 있다는 것을 믿는 것이다.' 그래서 면접관은 '더 나은 무엇인가를 위해 무엇을 했는가?' 등의 질문을 던지며 지역사회 내 노숙자를 위한 식사 제공 캠페인 등이 그 예가 될 수 있다. 또는 정원 가꾸기 동호회를 위한 모집 캠페인 등일 수도 있다. 또는 아들의 유치원 수업을 위해 부모가 자발적으로 일정을 조정했을 수도 있다. 답변이 중요한 것이 아니라 변화에 열린 마음으로 접근하고 개인적인 변화 추구에 적극적으로 참여하는 것이 중요하다"고 켈리는 말했다.
당면과제 문화를 이 정도까지 강조하면 직감 때문에 구조와 양적 분석을 제외하는 경향이 생긴다. 이것은 문화적인 측면을 전혀 고려하지 않는 것과 전혀 다를 바 없다. "우리는 구조를 정립하여 자료를 기준으로 판단하는 것과 이를 중심으로 자연스러우면서 진정한 대화를 나누는 것 사이의 균형을 이루고자 노력한다. 우리는 단순히 기술과 경험뿐만이 아니라 이력서와 겉모습 이면의 한 인간을 알고 싶다"고 켈리가 말했다.
또 후보자의 성격을 문화적인 적합성으로 오해해서는 안 된다. 이 둘을 혼동하기 쉽다. 이것이 문화적인 측면에 집중할 때의 함정이다. 면접 과정에 충분한 구조가 반영되지 않고 기술, 경험, 지식을 충분히 강조하지 않는다면 기업 내의 다른 사람들과 성격이 다른 뛰어난 후보자를 제외하게 될 수도 있다.
ERE 미디어(ERE Media)의 수석 편집장 토드 라파엘은 "일반적으로 누군가 특정 문화에 적합한지 여부를 판단하는 것에 대해 회의적으로 생각한다"고 밝혔다. 이어서 라파엘은 "대부분의 경우에 누군가 단순히 '적합한지' 여부를 묻게 되고 업무를 처리할 수 있는지 여부는 판단을 주저하게 된다. 예를 들어, 내가 선원처럼 욕하는 사람이라고 가정하자. 이런 내가 들어가려는 회사의 문화는 서로를 정중하게 대하는 걸 중시한다면 나는 그 회사에 적합하지 않을 수 있다. 반면 기업의 모든 사람이 욕하며 말하는 사람인데 나 혼자서만 예의를 매우 중시하고 깔끔하다면, 나는 수동적이고 강하지 못하며 발언이 강경하지 못해 업무를 처리할 수 없다는 오해를 받을 수도 있다. 문화에 적합한 사람을 찾아내다가 실제로 훌륭한 직원일 수 있는 사람을 내치는 역효과를 낳을 수 있다"고 말했다.
또 라파엘은 사람이 적응의 동물이며 자신의 행동을 바꾸거나 적합해 보이지 않는 자신의 성격적인 측면을 숨길 수 있다고도 밝혔다. "욕설을 예로 든 것처럼 때로는 문화가 기업보다는 개인에서 빠져 있는 부분에 집중하는 경우가 있다"고 그는 전했다.
신뢰의 기초 고용 과정에서 문화를 강조하기가 가장 어려운 부분은 조직의 모든 수준에서 요구되는 신뢰다. 고용 담당자와 후보자의 잠재적인 동료들에게 구직자를 면담하고 그의 조직 적합성을 판단하도록 요청할 때 임원들은 직원들의 판단을 신뢰하고 그들의 결정에 따라야 한다. 임원들은 이런 부분에 적응하기가 어려울 수 있다.
"우리가 가장 고생한 부분은 경영진으로서 나머지 직원들의 의견을 거부하고 싶을 때다. 우리는 지난 4년 동안 이런 일을 2번 경험했다. 한 번은 성공했지만 다른 한 번은 실패했다. 이 경험을 통해 우리는 이런 방식으로 관리자들과 직원들을 신뢰하게 된다는 점을 배웠다"고 켈리는 말했다. 문화 면접 과정에 집중하면서 그녀와 그녀의 팀은 스스로가 각 팀을 얼마나 신뢰하고 있으며 자신의 기여도와 의견을 얼마나 신뢰하고 중요하게 여기는지 생각해 보게 되었다.
"관리자와 동료들이 문화를 고려한 고용 과정을 어떻게 지원했으면 좋을 지에 대해 이야기하는 것은 쉬울 수 있지만 동의할 수 없는 결정은 무효화하게 된다. 하지만 우리는 그런 방식을 원하지 않는다"고 그녀는 강조했다. 이어서 켈리는 "우리가 의견을 중요하게 고려하지 않는 사람이 팀에 포함되어 있으면 우리 스스로를 하나의 문화로써 되돌아 보거나 우리가 왜 그들이 우리의 팀에 적합하다고 생각하는지 다시금 판단해 보아야 한다. 그것이 가장 중요하다"고 덧붙였다.
