레오 톨스토이는 안나 카레니나(Anna Karenina)에서 "행복한 가족은 모두 비슷하다. 그러나 불행한 가족은 저마다의 불행이 있다"라고 썼다.
아웃소싱도 이와 마찬가지라고 생각하는 사람이 있을 것이다. 성공적인 관계의 우수사례는 보편적인 반면, 실패한 계획은 저마다의 이유가 있다는 것이다. 하지만 실패한 거래들을 보면 보편적인 특성을 찾아볼 수 있다.
IT 컨설팅 기업 스윙타이드(Swingtide)의 사장 다이앤 카르코는 20여 년 동안 실패한 계약들을 연구해 왔다. 그에 따르면 IT 아웃소싱 시장이 성장하고 있음에도 불구하고 IT 서비스 관계의 실패에 있어서 동일한 문제가 계속해서 발견되고 있다.
카르코 자신도 1999년 CNA 인슈런스(CNA Insurance)의 CIO로 재직하던 중 20억 달러 규모의 아웃소싱 계약을 종료한 경험이 있다. 그녀는 "실패는 종종 반복되곤 한다. 실패의 이유를 파악한다고 해서 반드시 다음 세대의 경영과 계약이 반드시 개선되는 것은 아니다"라고 말했다.
현재 문제가 발생한 계약에 특화되어 아웃소싱 분쟁에 있어서 증인 전문가로 활동하는 카르코는 반복적으로 나타나는 문제들의 10가지 근원을 규명했다. 이런 10가지 근원은 아웃소싱 문제를 방지하는데 있어서 지침으로 활용될 수 있다. 그녀는 "잘못된 계약의 법학적 검토는 앞으로 더 나아질 수 있는 방법을 찾는데 도움이 된다"라고 말했다.
1. 변화를 정의하지 않는다 기업들의 대부분은 더 낮은 비용으로 더 나은 IT 서비스를 받기 위해 아웃소싱 계약을 체결한다. 그들은 이를 위해 변화가 필요하다는 것을 알고 있지만 일반적으로 변화가 어떻게 이루어져야 하는지를 생각하지 않는 실수를 저지른다. 가르코는 "이것이 대부분의 문제의 원인이다"라고 단언했다.
일반적인 아웃소싱 계약에는 당사자들의 변화를 위한 계획 수립을 촉구하는 단락이 포함될 뿐이다. 계획을 세우겠다는 약속보다 중요한 것은 사전에 수립된 실제적인 계획이다. 카르코는 "계약 체결에 많은 시간이 소요되는 것은 사실이다 그러나 최종 단계에 더 빨리 도달할 수 있게 해준다"라고 말했다.
2. 청구와 SLA가 첫 날부터 시작된다고 가정한다 아웃소싱 고객들은 최종 단계에 맞추어 기재한 가격과 SLA를 첫 달부터 시작되는 것으로 간주하는 실수를 범하곤 한다. 카르코는 “그들은 이행 서비스 수준 또는 청구 시스템을 갖추고 있지 않다. 그래서 관계가 처음부터 삐걱거린다"라고 전했다.
3. 비즈니스 케이스에 포함된 비용을 간과한다 비용절감은 아웃소싱의 이유 중 하나이다. 하지만 많은 고객들이 비즈니스 케이스를 시작할 때 제대로 된 경제분석을 수행하지 않으며, 이로 인해 결국 계약상 재정문제가 발생했을 때 실망한다. 카르코는 "흔히 기관 유지 비용을 잊어버리거나 기관의 상황을 고려하지 않는다”라며, “또한 연결성 또는 특정 자산의 처분 비용 지불의 주체가 누구인지에 대한 혼란이 많다"라고 말했다.
4. 계약을 체결한 후 2개월이 지나서야 관리를 시작한다 오늘날 대부분의 아웃소싱 계약에는 탄탄한 관리 수정조항이 포함되어 있다. 하지만 변화의 시점에서 관리의 역할을 담당할 사람이 없는 상황이 종종 발생한다. 카르코는 "흥분의 도가니 속에서 커피잔과 풍선이 난무한다. 그리고 그들은 사람들을 옮기는데 여념이 없다"라고 표현했다.
그에 따르면 관리 프로세스를 수립하는데 수 개월이 소요되며 그 때 실제적인 문제가 발생하게 된다. "첫 수개월 동안이 가장 민감하다"라며 카르코는 고객들이 계약을 체결하기 수 개월 전부터 관리 회의를 시작해야 한다고 조언했다. 그는 "그러면 처음에 어색했던 회의에 참석하여 문제 해결의 경험이 있는 사람들로 구성된 운영 그룹이 구성된다"라고 전했다.
5. 기존 계약조항에 관한 변화요구서에 서명한다 카르코는 불만족스러운 아웃소싱 고객이 변화의 문제에 직면하게 되면 방대한 변화요구서에 서명한 자신을 발견하게 된다고 전했다. 그러나 고객은 새로운 서비스를 추가하거나 중대한 변화를 추구할 때만 변화요구서에 서명해야 한다는 설명이다.
카르코는 "외주 업체가 서비스 조건에 명시되어 있지 않거나 준비가 되어있지 않은 것을 요청 받는 일이 발생한다. 그래서 그들은 요청 사항이 발생한 경우 'X'를 청구한다는 내용의 변화요구서를 작성하기 시작한다. 그리고 일 처리를 원하는 고객은 이에 서명한다"라고 설명했다. 그는 그러나 문제가 있는 계약에서 보편적으로 나타나는 "변화요구서로 인한 골치"가 여기에서부터 시작된다고 덧붙였다. 6. 테스트에 돈을 투자하지 않으며 기능을 변경하지 않는다 표준화와 통합에 초점을 맞추는 인프라 계약에 있어서 애플리케이션 담당자 및 최종 사용자가 아웃소싱 제공자가 제공한 변화를 시험해야 한다. 애플리케이션에도 수정사항이 발생할 수 있다.
카르코는 서비스 제공자가 이런 환경에서 변경을 적용할 준비가 되어 있음에도 불구하고 고객이 변화를 처리할 수 있는 자원이 없거나 프로젝트 중단을 원치 않기 때문에 갑자기 제동을 거는 사례가 흔하다고 전했다. 그리고 이 때문에 양 당사자에 일정지연과 불편이 발생한다는 설명이다.
7. 무엇인가 잘못되면 오직 종료 권한에만 의존한다 대부분의 아웃소싱 계약은 (고객이 계약을 종료할 수 있는 원인이 되는) 크고 (고객이 서비스 레벨 크레딧을 얻는) 작은 문제를 언급하고 있다. 하지만 중간 지점이 빠져 있곤 한다.
카르코는 "특히 오늘날 계약의 규모가 작고 짧아지면서 계약을 해지하기가 오히려 부담스러워졌다, 서비스 제공자들은 이런 사실을 알고 있다"라며, "서비스 제공자에 대한 적절한 유인책이 아니다"라고 강조했다.
충돌범위가 증가할 때 이런 중간수준의 해결책을 찾기 위한 모범답안은 존재하지 않는다. 하지만 카르코는 고객들에게 타워 또는 추가적인 조정 조항에 의한 부분적인 종료 등 협상 중 자신의 옵션을 준비하도록 촉구했다.
8. 사람의 이동과 지식의 이전을 혼동한다 아웃소싱 고객들은 공급업체에 인력을 파견할 때, 지식의 이전도 함께 처리한 것으로 간주한다. 하지만 제공업체는 이런 직원을 자신이 원하는 고객으로 이동시킬 수 있는 권리를 갖는다.
카르코는 그 대신에 세부적인 질문과 답변 및 문서를 통해 아웃소싱 고객들이 직원의 이동이 없을 때와 마찬가지로 지식의 이전에 대해 접근해야 한다고 조언했다.
9. 벤더의 SLA 보고서를 신뢰한다 카르코에 따르면 아웃소싱 청구서의 80%가 정확하지 않다. SLA 보고서는 잘못될 가능성이 다분하다. 이는 변화의 지연 또는 계약의 이해 등 앞서 언급한 문제들 중 일부로부터 발생하곤 한다.
계약 초기에는 SLA가 특정 생산 서버 또는 특정 문제에만 적용될 수 있다. 하지만 제공업체 데이터는 그렇게 분리되어 있지 않을 수 있다. 카르코는 "최근에 4년짜리 계약과 관련하여 제공자가 SLA를 보고하기 위해 필요한 정보를 얻을 수 없었으며, 이로 인해 가능한 한 사실에 가깝게 추정해 보고했다. 결과적으로 재협상을 진행해야 했다. 하지만 고객이 바란 것은 그것이 아니었다"라고 전했다.
10. 기술 관리자가 하룻밤 사이에 벤더관리 전문가가 되리라 생각한다 "IT는 영웅을 중시하며 기록되어 있지 않은 모든 세부사항을 알고 있는 사람이 밤새 일해 어떤 문제든지 해결할 수 있다고 생각하는 풍토가 있다"고 카르코가 말했다.
따라서 아웃소싱이 필요할 때면 고객은 이런 인력을 내부적으로 보유하고 싶어한다. 하지만 요구되는 벤더관리자의 역할을 감당할 준비가 안 된 경우가 태반이다.
카르코는 "이런 사람들은 자리에 앉아 300페이지에 달하는 계약서를 읽고 싶어하지 않는다. 계약을 이해할 수 있는 소싱 배경지식, 세부적인 경제상황을 파악하기 위한 재무 배경지식, 업무를 지시할 수 있는 서비스 레벨에 대한 기술적 이해가 가능한 누군가가 필요하다"라고 말했다.
